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危机面前需要忍痛割爱（第1页）

危机面前，需要忍痛割爱

我们那时候卖的房，到现在都很心痛。不过没有办法，卖房折扣要根据当时的市场情况而定。

——许家印谈打折促销

在上市搁浅后，2008年10月，许家印决定“十一”期间恒大地产在全国18个城市的楼盘以全线七五折的价格销售。用许家印的话说，这是一种“断臂求生”的做法。这次打折，实际上是对恒大“开盘必特价”策略的重新启用。这一策略恒大从1997年起一直用了10年，直到2007年时才有所改变，不过此次面对ipo上市失败引起的资金链紧张，许家印决定再次启用。

当时，恒大拿出近2万套住房，采用超低价销售策略面市，同时，还有200多万平方米的建筑面积让利于消费者。这种方式恢复了人们对房地产的信心，也让恒大顺利度过了“寒冬”。大幅度的促销力度和促销规模，为许家印回笼了50亿元资金。

谈到这次促销时，许家印也有些痛心，但是就像他一贯强调的，没有卖不出去的楼盘，只有卖不出去的价格。面临突如其来的危机，必须做到当断则断。

实际上，除了解决了资金缺口问题，这次大促销使得人们更加信任恒大品牌，恒大地产拥有了更多的忠实追随者。

企业在所处的行业发生重大变化时，往往要对自己的经营战略做出适当的调整。实际上，新的战略定位常常是随着市场的变化而变化的，而那些没有任何历史束缚的新进入者往往更容易应对市场的变化，找准新的战略定位，这就要求处于市场竞争中的企业在选定新的战略定位后迅速找准新的切入点，并做出一定程度的取舍，同时建立一套新的互补性活动系统，进而获得可持续发展的优势动力。在危机到来时，企业只有敢于忍痛割爱，狠心砍下那些尽管现在看来利润还算不错，但不利于企业长期发展的战略规划项目，才能专心致志地投身于企业的长远发展战略中，使企业未来的发展更加顺畅。万科集团就是一个能够“忍痛割爱”的企业。

万科在经过前期的急速扩张后，很快产生了很严重的管理问题：规模扩大让企业产生了主业不突出的情况；战线太长，分散和牵制了企业的主要力量。这种情况如果短时间内得不到改善，万科将陷入管理混乱的巨大危机中。因此，痛定思痛后的万科管理者决定“忍痛割爱”，削减牵扯企业精力的部分产业。在经营领域上，万科最终决定放弃其所经营的12类产业，从进出口、零售、投资、房地产、影视广告、饮料等行业中选取房地产作为企业的主营方向，集中力量进行大整改。

在房地产的经营品种上，万科再次“忍痛割爱”放弃了自己一直坚持的公寓、写字楼、商场等什么都做的策略，而把发展的重点集中在城市中档住宅建设上。此外，万科还在地域上进行了收缩，将经营的重点放在北京、天津、上海和深圳等一线大城市。这种经营策略的调整和收缩使得万科能够集中精力、财力来发展自己的优势产业，从而使万科成为中国房地产行业中一颗耀眼的巨星。

在危机到来的时候，企业如果敢于学壮士断臂，在特殊时刻及时砍掉一些拖累企业发展的“胳膊”，就能够在竞争中得以存活，在危难中得以成长，这就是企业在危机中应该持有的取舍观。据了解，在美国，很多从二流企业跻身一流企业再到著名企业的实体企业，它们的决策层所做出的那些重要决策都不是要做什么，而是不要做什么。也就是说，这些企业都曾经有过“有所不为”的经历。在这些公司里，有一个很典型的企业就是全球最大的消费品公司之一的金佰利公司。金佰利公司的管理者达尔文·史密斯认为，如果你胳膊里出现了癌变，就只有拿出勇气砍掉自己的胳膊才能保全生命。于是，他决定停掉自己的造纸厂，全力发展消费品行业，并且把造纸业务的全部收益投入消费品行业中。事实证明，他的这一决策是正确的，靠着消费品行业的发展，金佰利公司实现了非凡的转变。

总之，企业没有问题，做出调整，是战略性的、主动的；企业有了问题才调整，就变成了被动为之。这都需要正确取舍。要做到比较理性地取舍企业发展及运营战略，企业决策者必须高度重视并确立“全景思维，求实创新”的取舍观。无论是宏观的战略定位取舍，还是微观的企业经营管理运作取舍，都应当“风物长宜放眼量”。在信息爆炸的今天，企业管理者一定要及时调整方略，对瞬息万变的市场迅速做出正确反应，真正地将取舍付诸实践，实现企业可持续发展的新突破。

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