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第九节 自觉性是如何养成的（第1页）

第九节

自觉性是如何养成的？

在公司治理架构中，监事会是必不可少的，其目的是防止董事、经理人滥用职权，损害公司和股东利益。董事与经理人强调的是“任人唯贤”，他们是带领公司前进的火车头，而监事会的责任则是“任人唯忠”，不为利益所惑，忠实履行对董事和高管的监督。有了监事会，公司治理的权力就可以在闭环中循环，在循环中科学更替。

然而，如何履行好监事会职责是现实中的难题，人们一旦确定了游戏规则，就有人会钻规则的空子，道高一尺，魔高一丈。所以监事会也不能单纯地“忠”，简单地履行监督，而是要把“忠”字发扬光大，让每一个员工忠于职守。汽车光有刹车系统是不够的，驾驶员随意飙车，还是难以保障行驶的安全。最好的监督是防患于未然，因此重要的是让员工自觉地把工作做好，而不是等着监督来纠正。

如何培养上至高层、下至员工的自觉性？华为的做法一是要建立立体的防火墙，对潜在的问题要早发现、早灭火；二是要让管理者和员工在自觉纠错中获得好处。

建立立体防火墙

所谓立体，就是要打破平面的界限，让监督工作不只是停留在监事会，还要让经营机构承接监督工作，这就是董事会下的审计委员会。相对于监事会而言，审计委员会的职责更加深入业务层面。华为对于审计委员会的职责定义是：审计委员会在董事会授权范围内履行内部控制的监督职责，包括对内控体系、内外部审计、公司流程以及法律法规和商业行为准则遵从的监督。审计委员会的重要职责是内控体系建设，持续优化内控的三层立体防线，建设覆盖点、线、面、场的监督目标责任体系。

华为虽然不是上市公司，但仍然十分重视审计工作，特别是对内部也进行独立审计，抓住一些“点”上的问题，例如定期对某个经营单位进行整体性复盘，全面检查财务乃至延伸的业务，不放过任何一个违规问题。内部审计的确需要消耗一定的人力，因此只能抽样进行，一次解决一个点，但由于检查得彻底，处罚严厉，所以能形成威慑力，打消管理者和员工的侥幸心理，强化合规经营的意识。

一个点一个点地解决内控问题还不够，公司还需要扫描的方法，用一条线来横扫一片。就像医院检查中的ct（computedtomography，即电子计算机断层扫描）可以一次性看到一个面的病理状况一样，华为的内控也有个ct（compliancetest，即符合性测试），是要各个部门对照流程和制度的要求，对进行过的业务进行复查，以此测试业务对流程的遵从度。华为的内控ct每季度进行一次，每半年还有一次更全面的saca（semiannualcontrolassessment，即半年控制评估），公司对评估的结果进行排名，奖优罚劣。

需要强调的是，从线到面的监督主体不是监事会，也不是审计委员会，而是各个业务部门自己，流程遵从是每个业务部门自己的分内之事，所以对流程遵从度的检查也是从自查开始的。审计委员会及其执行部门（财经管理部门）作为内控主管部门只是监督的组织方，对内控的秩序进行管理。各级部门的管理团队既要有李云龙式的人物，也要有赵刚式的人物，否则立多大的功，就有多大的过，到头来白忙一场。

最前沿的工作是要制造风险防范意识的气场。华为公司于2014年2月成立了道德遵从委员会，通过持续的宣传教育，让管理者和员工不敢、不能、不想腐败。道德遵从委员会不是正式的公司治理组织，而是自下而上的、民主产生的群众组织，职责是推动员工在道德遵从、企业文化、干部培养和自我批判等方面的精神文明建设，它是公司治理的外围辅助组织。道德遵从委员会并非直接从事内控工作，但成了内控体系的第一道防线。任正非认为，华为要用90%以上的精力把第一道防线建好。这道防线既要有规范性，又要有灵活性。没有灵活性就不能满足不同的客户服务需求。

在自我批判中得到益处

监督与被监督永远是一对矛盾体，被监督者永远处于一种被动的状态，无形中就会形成一种压力。有压力就需要释放，被监督者就会反抗，这种反抗可能并不表现为硬顶，却可以是软抗，员工可能出工少出力，为自己减压。所以，通过监督来制衡并不是一个好办法，让两种力量对冲，只能是相互消耗。

监督者与被监督者的两种力量其实可以合为一个方向。李云龙与别的政委搭档时两者是相克的，和赵刚搭档时两者却是相生的，赵刚能管住李云龙的臭脾气，但在关键问题上两人力往一处使，他能帮助李云龙解决困难。对于监督者，监督的不是人，而是事，事情做不好，一方面是要批评，但更主要的是要找到造成问题的原因。华为之所以能够形成自我批判的风气，就是因为自我批判不是什么不光彩的事情，而是暴露自己遇到的困难，公司则会立即设法解决这些困难，这样员工就能更好地工作，他们是自我批判的受益者。

人是有觉悟的，为自我实现而奋斗的人更是如此。自觉性的养成不能光靠思想教育，现实中的实际事情才是最好的教材。如果企业一味地批评责备，自我批判之风必然迅速熄灭，只有坚持把批判作为助推支点，炮弹才能飞得更远。企业的监督体系应当成为业务身边的助推火箭，切实做到以下三点。

（1）推动业务持续改进管理问题，并转化为生产力。业务部门往往重点关注年复一年地割麦子，不注重生产工具的改进，有了问题带伤前进，效率低了自己都不知道。监督者发现的问题往往就是业务部门过于注重业务进展而忽略的管理问题，监督者可以让他们发现自己的伤病，适度休整，改进管理，提升战斗力。

（2）使全员处于熵减状态，保持企业活力。热量的传递是自动从高温向低温转移，一个封闭系统最终会达到热平衡，这个过程就叫“熵增”，平衡之后的状态就是“熵死”，管理界用此比喻企业走向死亡。任正非的熵减理论主张在公司内长期推行一种耗散的管理结构，使组织在压力中保持活力，从而获得新生。而自我批判和控制使得员工永远只看问题，不会躺在历史功绩上吃老本，这样才能牵引组织欣欣向荣地发展下去。

（3）全员动员使企业获得超强发展力。华为提倡自我批判是从每一个岗位、每一个员工做起的，因此带来的改进和发展动力来自每个员工，这样可以使他们自发地为客户目标而工作。这是企业潜能最大的发挥，正如高铁必须让每个车厢都具备动力，而不是依赖火车头。那些依赖火车头带动的组织，其前进动力终究是有限的。

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