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第6部分（第1页）

瓶“皮伯先生”。

IBM　　的规模比施乐要大得多，而且拥有巨大的技术、人力和财力资源。当IBM　推出一系列复印机与

施乐竞争时，情况发生了多大变化呢？

变化不大，施乐仍然保持着十倍于IBM　的复印市场份额。

据说，柯达下属的大型公司罗彻斯特（Rochester）涉足一　成像照相业务，是为了彻底打败宝丽莱。

事实远非如此，宝丽莱的业务实际上得以扩大，而柯达却只能分到一小杯羹，代价却是损失了一大块照相

机业务。

所有的实质性优势几乎都集中了领先者的手里。如果没有任何　有力的　面理由，消费者很可能在下

一　购物时仍然选择他们上一　购物时所选的品牌，商店也很可能储存那些品牌领先的商品。

那些规模更大，业绩更好的公司一　都挑选好学校的一流毕业生，事实上，来这些公司求职的人数和

资历通常也胜过其他公司。

几乎在每一步上，领导品牌都具有优势。

例如，你在坐飞机时会发现，航空公司在飞机上往往只提供一种牌的可乐、一种牌子的啤酒、等等。

下一　坐飞机时，不妨再观察一下这三种品牌是否依然是可口可乐、加拿大无酒精饮料（Canada　Dry）

和百威，它们分别是可乐、姜味汽水和啤酒的领先品牌。

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不稳定的平等

在某些产品类别中会出现两种领导品牌并驾齐驱的情况，这是事实。

但这些产品类别从根子上就不稳定，这也是事实。你迟早会看到其中一个品牌占了上风、独占鳌头，

最终形成稳定的5　比　3　或2　比1　的局面。

消费者就像一群小鸡。他们更喜欢一种人人明白并且接受的等级制。

赫茨胜过艾维斯。

哈佛大学比耶鲁大学　。

麦当劳比汉堡王有名。

如果两个品牌地位相当，过不几年，其中的一个很可能会占上风并且在市场上独领风骚。

例如，在1923　年到1930　年之间，福特汽车与雪佛莱在一场正面交锋中难分伯仲。到了1931　年，雪

佛莱占了先。在以后的年月里，包括大萧条和历　战争所造成的经济混乱期间，雪佛莱只有四　屈居人后。

应该付出额外努力的时机显然是局势不明的时候，即双方都不占有明显优势的时候。只用一年时间赢

得的销售战胜利，往往能维持好几十年。

喷气式飞机需要用＊　的额定功率才能使轮子离开地面。但是，当它达到3　万英尺高度时，驾驶员可

以把功率降低到额定的70％，照样使飞机以每小时600　英里的速度飞行。

保持领先的战略

问：体重800　磅的大猩猩在什么地方睡觉？

：爱在哪儿睡就在哪儿睡。

领导可以所欲为。在短时期内，领先者的地位几乎坚不可摧。光凭惯性就能维持下去。（摔跤手们有

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