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第19部分（第3页）

乏所需才干的担心，你必须根据现有明星员工的表现，刻意挑选具备相似才干的人。为了避免

硬性规定过多，你必须要求他对自己的表现负责，而不是一步一步地规定他应该如何达到预期

业绩。为了消除他对缺乏必要技能和知识的担心，你必须制定培训计划，帮助他把才干转化成

真正的优势。为了解决

“幻觉

”的问题，你必须设计一种方式，让每位经理帮助每位员工发现和

欣赏自己的真正优势。为了避免

“提拔过头

”的问题，你必须向他提供赚钱和升职的不同途径，

而不是单纯地沿着公司阶梯向上爬。最后，为了消除他从事

“过渡性

”工作的想法，你必须表明，

从本质上说，没有任何工作是过渡性的。在组织内部，任何岗位上的一流表现都应受到发自内

心的尊重。

这样罗列出来之后，如何根据每个员工的优势发展整个组织似乎无章可循，

“试试这个，做

做那个

”。但是，你如果定心思考片刻，就会很快意识到，此举的核心在于关于人的两大信条：

1。每个人的才干都经久不变，与众不同。

2。每个人最大的成长空间在于其最强的优势领域。

如你所见，我们转了一个圈。前面，我们指出，这两大信条代表了优秀经理所共有的关于

人性的真知灼见。我们现在要说明的是，只要你所做的一切都以这两大信条为基础，你就能成

功地应对

“在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗

”这个间题所蕴含的诸多挑战。你会

围绕每位员工的优势发展组织。为什么？让我们分析这两大信条，看看它们会引出哪些结论：

鉴于每个人的才干都经久不变，你首先应该花大量的时间和经费把人选对。这将有助于消

除“我想我不具备这项工作所需的才干

”的问题。

鉴于每个人的才干都与众不同，你应该通过规定结果来提出业绩要求，而不是强求每个人

风格一致。也就是说，要认真评测正确的结果，而不是一味强调政策、程序和达标能力。这将

解决

“在我的职位上，我没有表现才干的空间

’”的问题。

鉴于每个人最大的成长空间在于其最强的优势领域，你应该把培训的时间和经费用于帮助

他了解自身优势和探索强化这些优势的途径，而不是出于补救的目的去力图填补他的

“技能鸿

沟”。你会发现，如此转换重点将使你获益多多。在建立优势组织的过程中，你将一举避免砚个

陷阱：

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