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第21部分（第4页）

现在，你有了评测他的努力结果，即他的绩效的尺度。你有均衡记分卡来跟踪他的努力过

程。你们从一开始就建立了一种系，其基础是；他意识到你关注他的优势。为了完善你的绩效

管理体系，你需要一套机制把上述各部分结合在一起。你需要引导他的优势沿着对他阻力最小

的路径去创造佳绩。

尽管许多人力资源和培训部门功不可没，但相比之下，经理是员工职业旅途上对其影响最

大的伙伴。因此，引导员工创造佳绩的最佳机制必然是：员工与其直接主管定期举行卓有成效

的会面除了我们叙述过的其他步骤以外，如果你能确保你的经理们每季度至少花一小时与每个

员工讨论绩效，那么，坚信自己每天都能发挥优势的员工人数肯定会增加一倍。

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手。打。）

这似乎易如反掌，从某种意义上讲也确实如此。你可以采用多种行动来增加谈话的深度。

例如，你可以研究各个关键职位上的明星员工的工作方法，然后编写一本正式的培训指南，供

你的经理在为员工出主意时参阅。或者，如我们在《首先，打破一切常规》一书中所言，你可

以训练你的经理在每次会面时关注以下三个基本问题：

该员工未来

3个月中将关注什么问题？

他打算获得什么新发现（或学习什么新东西）

？

他希望寻找什么样的新合作伙伴（或建立什么关系）

？

此类技巧固然有用，但归根结底，即使不进行这样的微调，员工定期与经理见面也会极其

有效。为什么？原因很多。它们保持了一种压力，促使员工不断实现短期目标，经理不断增加

价值。它们使经理更加贴近一线行动，继而更体谅员工和更早发现市场巨变的蛛丝马迹。它们

向经理提供了所需细节，以便他们体察员工之间的细微差别。它们让双方畅所欲言，继面将一

般性的培训与每个员工的具体需要相结合。当然，它们也有助于加强二者之间的关系。

事实上，当今的工作场所充满了活力和个性，如果不开展这样的讨论，几乎不可能建立优

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